无独有偶，刚和前台接待谈完话之后，紧接着是一个地产酒的老板到访，因为事前并没有预约，我不是很清楚他的来意，他一进门就气喘吁吁的跟我说，杨老师，福州糖酒会之后酒业的新现象您关注了吗？我似乎还没有反应过来他问这个问题的目的，仍然一头雾水的看着他，他接着说，我这两天夜里几乎是夜夜失眠，因为白酒行业的拐点到了，企业面临的竞争压力会越来越大，我们必须调整我们的发展规划了，不能再盲目的运作高端产品了，必须理性的对待产品开发，因为一线名酒开始下调自己的发展和产品定位了。我终于明白了，原来是为拐点而来。我甚是奇怪，拐点对于这个年仅销售五六千万的县级地产白酒企业而言，离得很近吗？会给他带来生死拐点吗？他到了拐的时候了吗？答案是否定的，因为产业发展的拐点绝不是要求所有企业都朝着一个方向拐。
出于职业习惯，近期我一直告诫我们的企业：不要活在别人的世界里。信息爆炸的时代，很多人都活在信心的世界里，每天在大量的、各种各样的信息包围着，信息多了，我们的判断能力不是提升了而是下降了，信息多了，我们的决策不是更容易了而是更复杂了。企业每天接受者大量的外界信息反而找不到自己的路径了。俗话说：听别人的话坏自己的事。也许这句话偏颇，但一方面也反映出来另一个道理，对于企业而言，对于企业的发展而言，你就是你，你不是他。企业的发展没有相同路径，更不存在相同的模式，认不清自己，盲目跟随别人，也许别人成功的经历会把你引向失败的深渊。
从产业生命周期看白酒产业发展的拐点
产业发展周期是产业发展的客观规律描述，是一个客观事实，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间，一般分为产业起步期，也是初创阶段，成长期，即成长阶段，成熟期，即成熟阶段，衰退期，即衰退阶段。
产业生命周期是在产品生命周期理论的基础上演变过来的，最早在1966年Vernon提出了产品生命周期理论，随后WilliamJ.Abernatihy和JamesM.Utterback等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定阶段，进一步发展了产品生命周期理论。1982年，Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析，按照产业中的厂商数目进行划分，建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型。
其后，很多学者和从事企业经营实践者从不同的角度对产业生命周期进行了深入研究，推动了产业生命周期理论的发展，建立了产业生命周期理论的四个理论支点，一是从实证的角度分析产品生命周期实际运行状态；二是考察产业生命周期不同阶段，企业的进入、退出、以及进入壁垒和退出壁垒等；三是分析推动产业生命周期演化的动力；四是研究如何根据生命周期来制定相应的产业政策。
由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素，因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣，迈克·波特（1997）在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略；JohnLondregan(1990)则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。已有的研究成果中，从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响，以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。
这里，笔者之所以花着多篇幅普及这种看似小儿科的东西，目的在于说明我们白酒产业的拐点论的背景和依据，从而进一步剖析我们白酒产业的发展拐点。
从产业生命周期理论的角度看，数千年的白酒产业经过最近十多年的发展，产业规模、产业竞争格局基本成型，白酒产业的确进入了产业发展的拐点期，主要体现在以下几个方面：
一是产业增长的“机会拐点”。白酒产业经过长达十余年的快速增长，产业规模和消费量完成了基本的平衡，可以看出这十余年白酒产业的增长主要体现在结构性增长上，因为全国吨酒售价在近十年内实现了翻两番的倍增。一线名酒的吨酒售价实现了3-5倍的结构性增长。
回顾一下不难发现，1996年国家出台白酒产业政策性调控，增加了限制性产业政策，使得白酒产业开始进入结构性增长阶段，这个时期中国白酒产业进入了发展的拐点，现在回头看1996-2006年这十年间，白酒产业规模，产业格局以及企业格局出现了新的变化，一线名酒阵营发生了根本性的改变，以四川、贵州、哈尔滨为代表的产业区域崛起，同时诸如河南、山东产业区域地位下降，白酒企业开始退守本省同时进行家门口保卫战，实施区域板块市场战略，安徽、江苏以及湖北白酒区域以龙头企业孕育产业区域地位。
2007-2011年白酒产业竞争格局发生根本性变化，就是形成了中国白酒产业的竞争方格局，产业集中度大幅度提升，白酒产业基本进入了一线名酒的垄断时期，百亿企业阵营主导着白酒产业的竞争态势，一线名酒进入品牌竞争时代。与此同时，诸如西凤、口子窖、迎驾、枝江等二线白酒企业实现了区域强势品牌的地位并形成了30亿以上的企业规模，但二线白酒企业的全国路化战略推进艰难。期间，地产白酒崛起也是这个时期的产业特点，由于白酒消费理性以及巨大的产业增长带来的机遇，三线地产白酒开始复苏并开始家门口市场争夺战，形成一批1-5亿的地产白酒企业。这些企业利用天时、地利和人和的优势，在解决了基本生存问题之后，思考走出去战略，但竞争从“龙虎斗”转向了新一轮的“龙蛇战”。一线名酒为了巩固市场地位，不断的实施产品和渠道下沉，以泸州老窖头曲为代表的一线名酒，仅在头曲一款产品上就制定了百亿战略。还有诸如郎酒的群郎以及洋河的贵宾、大曲系列，进军县级市场。
可以肯定的说，未来白酒产业的增长机会主要表现为以下几个方面，一是个性化定制白酒的产业机会。受白酒消费者地域文化、品牌文化、口感、度数、香型等因素的影响，白酒消费的个性化程度会逐步提高，个性化定制白酒的产业和市场机会明显；同时盛世藏酒也是个性化白酒产业机会之一，酒逢盛世，酒在盛世除了饮用之外，盛世藏酒也是一个主流的消费形式；二是区域性产业机会明显。受中国市场完全市场化进程的影响，南北方文化交流频繁，生活习惯和消费心理的发展，以长三角和珠三角为代表的区域性消费机会明显，尤其是一线城市的白酒消费增长明显。
笔者一直是不赞成红酒消费崛起会改变中国酒水消费格局的说法，因为一方水土养一方人，只要中国白酒能够不断的根据消费需求做出改变，白酒消费的主流态势是任何酒种难以改变和替代的。三是
二是产业格局的“竞争拐点”。
白酒作为一种精神产品，文化与品牌是白酒的灵魂。精神产品的本质就是品牌，可以说，白酒产品除了满足人们的基本需求价值之外，更重要的是一种心理价值，潜在需求远远超出基本产品功能需求。
白酒产业长达十余年的快速增长，这种增长带来的最大成果就是产业竞争格局的形成并保持了稳定，百亿企业进入了俱乐部时代，这种俱乐部的门槛会逐步提高，基本阻止了新入者的可能性。即使一部分挑战者可以实现百亿梦想，但也无法改变白酒产业的竞争格局，更无法让百亿俱乐部改组。
因此，白酒产业的竞争拐点就是白酒产业竞争从品牌、市场、产品的竞争转向资本竞争时代，主要表现为以下两个方面：
一是白酒产业竞争进入战略决定格局的时代。没有战略或者没有足以决定自身企业产业地位的战略，都难以称得上竞争战略，也无法上升到产业竞争战略的层面。当前，进军一线白酒阵营的战略首先是全国化战略，实现这种战略需要企业有强大的核心竞争力作支撑。笔者近期参加了国内高端地产集团星河湾集团的星河湾老酒品鉴会，星河湾酒业向中国白酒产业头像了一颗原子弹，因为以32万吨20年以上的老原酒为核心竞争力切入白酒市场，如果星河湾酒业能在资本方面做出战略规划，创新营销模式，星河湾酒业成为中国白酒百亿俱乐部一员的可能性还是非常大的。
二是白酒产业竞争进入资本决定地位的时代。从产业生命周期看，任何一个产业进入成熟期，产业集中度都会大于60%，这个时候，新进入者的机会较少，同时竞争格局能被打破的可能性也非常小，产业格局只能在俱乐部内部实现，这个时候考验的是成员的犯错能力，只要巨头们能够不出现明显战略失误，就能够守住自己的产业地位。从汽车，家电以及食品产业看，这个时期打破竞争格局只能靠资本的力量完成产业整合。近期，一方面外资进入中国白酒产业，诸如殴帝吉亚等国外资本开始控股或者收购白酒企业，另一方面，诸如联想集团、星河湾集团这样资本型企业战略进军白酒产业。随着这些资本型企业战略性的进军白酒产业，一定会推动白酒产业竞争进入到资本竞争的拐点时代。
三是市场运营的“营销拐点”。
市场是产业和企业变革的出水口，营销是产业和企业变革的水阀门。毋庸置疑，白酒产业进入发展拐点期，最明显的体现仍然是市场运营，因为所有的变革与拐点都必须以市场为手段完成变革，因为市场对于产业和企业来讲，就是主导变革和拐点的螺旋桨。企业只有依据产业发展的规律和特征，制定出特定产业时期的企业发展规划，以市场为依托实现企业成功走过拐点，走向新的发展轨道。
从市场的角度看白酒产业以及企业的运行，在产业大环境下，白酒企业的市场也要根据产业的发展进入新的运营轨道，这也正是诸多白酒企业的市场战略迷茫的主要体现，当然，很多白酒企业的忽略了产业发展拐点的大趋势，还是停留在产业拐点前的思维上，看到的只是表面上的白酒市场资源碎片化，因为没有系统的市场体系，零敲碎打只能导致市场资源的碎片化。
可以肯定说，市场多元化带来的营销资源碎片化只是一种表面形式。因为市场营销没有了核心理念，一招鲜的时代早已一去不复返了，由于营销没有战略和策略体系作支撑，碎片化是一种现象背后的无奈，但这也是市场营销变革的前提。
产业发展拐点的前提下，营销与市场运营拐点的匹配是企业营销战略的关键节点，必须做好两个方面的工作：
一是回归市场消费的原点，重塑消费体系。中国营销用三十年的时间走完了西方营销的100年历程。我们的营销变革是令很多西方研究营销的学者咂舌，我们的营销水平也是随着中国经济的快速发展而发展，但我们不得不承认，我们的营销还仍然处在“销”的阶段，远远没有达到“营”的境界。我们的营销是在需求和供给落差下实施的，营销以“销”为主导还能够支撑企业的市场发展，现在我们的营销，尤其是白酒营销，是在需求与供给反落差的环境下实施的，没有“营”就没有“销”的时代已经到来，也就是我们通常说的顾客时代的到来。从“销”的角度，我们的营销可以得满分了，但从“营”的角度，我们的营销还没有及格。这也是，笔者在福州糖酒会论坛上讲的，终端之后是推广，推广是“营”的主要体现形式之一。
万变不离其宗。我们必须回到消费的原点，立足企业公众形象、品牌号召力、产品吸引力实施消费体系再造，如从企业公众形象的角度塑造企业的公众形象力，任何一个产业的成熟，都会让企业公众形象成为企业品牌形象的重要载体，这也是诸多企业开始注重企业形象打造的根本原因，让自己的企业成为“花园式的”、“生态式”、“景区式”的工厂，这本身就是品牌的内在表现，同时将企业建成自身的文化庄园也是品牌灵魂的载体。
立足消费原点打造企业的品牌，要求企业品牌塑造的路径转变，即过去的品牌打造是企业闭门造车挖品牌及产品的卖点，现在要求企业必须放弃卖点找买点，而买点的挖掘就必须要求企业走出去，站在消费者的角度考虑品牌诉求，避开一些盲目的，对消费者毫无打动的，说教式的、王婆卖瓜式的品牌推广行为。
产品吸引力的本质就是企业产品诉求的差异化程度，也就是品类能力。产品的品类能力来自于消费者的心智，而不是企业的概念能力。企业自身挖掘的生硬的，深奥的所谓品类难以让消费者动心。因为消费者接受一个产品诉求，或者因为产品诉求购买某件商品，尤其是快速消费品，一般不会超过20秒针。而一个商品打动消费者从文字语言的角度看，也不会超过10秒针。因为信息爆炸的时代，消费除了对外界信息麻木以外。还有就是不消费者喜欢填鸭式的品牌与产品教育。
二是回归市场运营的原点，重塑营销体系。
碎片化也许是在无奈中给了当前白酒营销问题的一个合理的说法。但是碎片化出现的根源是市场资源的有限性。过去的营销是在需求相对旺盛，供给不饱和的状态下进行的，现在的营销是在需求相对疲惫，供给大于需求的状态下进行的，过去的营销是散枪鸟，现在的营销必须精确射击。
市场竞争加剧，白酒营销手段多元化，渠道多元化，传统白酒销售的主渠道，如酒店、烟酒店，已经被团购、后备箱以及电子商务分割，一对一营销，跨界营销或者顾客数据库营销也成为大多数白酒企业津津乐道的营销盛典。
但产业发展周期的拐点下，一定会形成白酒新的营销体系。这种营销体系的形成需要企业回归市场运营的原点，以市场化为营销的起点，最大化的满足消费需求。就像我们近期说的后备箱工程一样，当大家都会找门路，找关系卖酒的时候，这种非市场化的营销手段也会逐步淡出市场，取而代之的是所谓的会员营销，很多企业投入巨资建造豪门会所，以转变之前赤裸裸的感情和利益关系，让白酒的营销更市场化一些。
但会员制的会所营销仍然是一种非主流的营销手段，这种也仅仅是一种推广手段，并非营销的全部。
我们在很多场合发表关于白酒后备箱的观点说，后备箱不是卖酒的手段，而是推广的手段。事实证明，到目前为止，还没有任何一个企业或者经销商靠着后备箱完成品牌和市场操作的，都是一种营销手段而已，谈不上体系化运作，更谈不上营销体系。
产业发展进入拐点期，产业的要素都会随着产业周期的变化而变化，而营销又是企业顺利走过产业拐点期的承载，这就要求企业根据产业发展周期的产业特征、市场特征，结合自身的发展定位，从产品体系、市场体系方面梳理出适合自身下一步的营销体系。
白酒产业发展拐点，不是所有企业的拐点
产业拐点成为白酒企业以及业内人士的热点话题，大家都喊着白酒的拐点期来了，白酒产业的冬天来了，其实我们认为不然，我们的观点是任何产业都有发展周期，产业拐点不意味着产业的冰点，更不意味着低谷点，衰退点。只是企业根据新的产业发展周期的特点，研究并抓住自身企业的机会点，制定这一产业周期内的发展战略与发展计划，把战略目标分解为战略计划和战略步骤。
同时，我们也认为，白酒产业的拐点，不是所有企业的拐点，而产业内不同产业地位的企业，如茅台、五粮液、泸州老窖这些行业领导者；西凤、枝江、稻花香、口子窖、杜康等行业的挑战者，宋河、枝江、白云边、宣酒、思特等这些行业的追随者，以及众多地产酒企业作为补缺者。这些不同产业地位的白酒企业的拐点是不一样的，原因是当前的白酒产业拐点体现为：
一是产业成长速度放缓，局部增长代替整体增长，战略性成长替代机会性增长，也就是水涨船高式的行业机会性成长逐步消失；
二是竞争格局及竞争态势趋于稳定。纵观白酒产业的产业周期与产业内企业的梯队，竞争格局被打破的可能性很小。也就是在这一发展周期内，行业黑马会微乎其微；
三是以资本实力为基础，产业远见和产业创新成为挑战者成长、成功的基本战略路径。在产业发展进入垄断初期，产业集中度会逐步提高，直至形成寡头垄断的产业格局。四是系统能力成为这一产业周期企业成长和突破的主要能力。没有企业能力，没有比较竞争优势的白酒企业，很难实现爆发式，因为产业性自然成长的机会逐步消失。
白酒产业发展拐点面面观——
一线名酒品牌，塑造核心点
对于一线白酒品牌而言，走过拐点期需要做到，守住老大的霸主地位，立足于不败之地，要思考以下几个方面的问题：
一是品牌美誉度的塑造和管理，通过企业公众形象和企业文化，逐步提升企业品牌美誉度也是这个产业周内一线白酒品牌的必经之路。当然，品牌公关以及公众视线管理也是提升品牌美誉度的关键。
二是强化声誉产品体系的发展。诸如茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业的声誉产品已经成为行业性的标志性产品，如何推动声誉产品体系建设，与市场俱进也是主要发展路径；
三是保护市场资源，慎重对待副品牌及开发品牌。事实上，很多一线名酒的副品牌开发过度也是一个发展的隐患，很多名酒的副品牌没有做到体系管理，尽管也有诸多被业界称为霸王条款，几近苛刻的条约，但缺少市场运营和品牌保护体系的支撑，也难以改变与资本商简单的交易关系。这一点，行业老大茅台股份的产业拐点应对战略逐步凸显，完成了品牌、副品牌、产品体系之间的战略体系，以不老酒、神舟酒、天朝上品以及汉将为四大战略体系撬动茅台在这产业周内的成长战略。
四是营销能力建设。在品牌光环的支撑下，一线名酒的营销能力缺失也是业界公认的事实。随着市场化程度的提高，以及新消费群体的形成，没有营销能力的提升，单一依靠品牌拉力没有市场的推力，就会大大削弱一线名酒企业的竞争能力。
二线白酒企业：抓住拐点中的成长点
对于二线白酒企业而言，作为产业竞争格局的挑战者，在一定的范围内完成了自己的市场建设，企业完成了再成长的积累，全国化战略，甚至进军一线名酒战略也在孕育或实施，面对产业发展的拐点，应该如何做？
一是战略性的提升主导产品发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步完成行业性标志产品建设。现实中，很多二线白酒企业之所以能完成挑战者的产业地位，与作为追随者的区域强势品牌的差别就是，二线白酒企业拥有了更大市场范围和市场规模，更清晰的产品体系，以及更强大的主导产品。相比一线名酒品牌而言，二线白酒企业差距不仅仅是品牌力，更重要的是产品力，没有声誉产品，或者是企业的主导产品缺少全国化的战略，因为二线白酒企业的营销能力比一线名酒品牌高很多。这一点，泸州老窖通过头曲产品给二线白酒企业做了很好的典范。
二是寻找市场共性，抓住主流消费需求。通过产品力完成品牌的全国化。二线白酒企业必须明白，诸多的企业开始实施个性化，差异化的时候，二线白酒企业只有坚持共性化、主流化才能完成全国市场布局。进入细分市场或者分众市场，反而导致二线名酒企业的优势被弱化，而二线白酒企业的全国化战略正是遭遇了弱势跟风或者大跃进的极端思维，才导致全国化战略搁浅，甚至是失败。
区域强势品牌，抓住拐点中的机会点
从成长的角度看白酒产业的拐点，区域强势品牌就是迎来了一个战略发展的机会点，原因有二：
一是现有区域市场占有率的增长空间还很大。现实中，区域强势品牌的白酒企业，大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，销售规模在10个亿。区域强势白酒品牌与二线白酒品牌相比，差距不仅仅是品牌影响力和市场规模，最主要的是单位市场的市场占有率，二线白酒企业都是从完成一个省级市场的主导地位之后，然后通过第二个，第三个，以至于板块式成长之后，开始实现倍增式成长的。而区域强势品牌一般是还没有完成一个省级市场的主导地位，即使完成了销量第一，但仍然没有市场份额绝对第一，市场份额绝对第一是要求占有省级市场白酒市场份额的30%以上，市场份额是市场地位的基本标志，没有市场份额第一占有率，只有销量微弱的领先，单位市场内的产出率达不到，就不能说是完成了一个市场建设。我们一直认为，在一个省级市场不能完成第一占有率就开始分散资源，实施所谓的战略突围是区域强势品牌企业的战略短视症。
二是品牌与结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。就像很多人说，西方发达国家处在低增长，甚至负增长一样，因为成长是有极限的，完全市场化的大背景下，没有任何一个企业，或者一类企业可以实现行业性的垄断，从这个角度讲，一、二线白酒企业的成长空间远不如区域强势白酒品牌企业。
拐点期，区域强势白酒品牌必须抓住品牌和结构双核驱动增长战略，即一方面持续提升品牌，通过提升品牌实现市场的普遍性成长，另一方面就是战略推动高端产品成长，把高端产品打造成声誉产品，通过声誉产品为品牌增加能量。
现实中，区域强势白酒品牌已经完成了基本品牌构建，在区域市场内品牌不缺少知名度，也不缺少影响力，但为什么没有实现快速成长，为什么一直在6-8个亿徘徊很多年，还总是起起落落？
一是进入品牌与结构不匹配的误区，一味强调品牌建设和品牌拉力，没有推动高端声誉产品战略性成长，出现没有高端产品的成长就不会有品牌的持续提升，我们认为，在完成基本的品牌知名度和影响力建设之后，区域强势白酒品牌的成长取决于高端声誉产品的成长，因为高端声誉产品的战略成长就一定会反过来推动品牌成长，没有高端声誉产品支撑品牌的发展，区域强势白酒企业永远都不会有品牌的成长，成功。事实上，很多区域强势白酒企业成长到五六个亿的时候，因为有了第一桶金就开始不停的折腾品牌，不停的加大品牌知名度的宣传，有品牌知名度没有高端声誉产品支撑的品牌，就不会推动市场的成长，就不会出现一人得道鸡犬升天的品牌磁吸效应，品牌建设就非常空洞，造成投入上的极大浪费。
二是产品战略与产品体系的打造能力。相比一二线白酒品牌，区域强势白酒企业的弱势就是产品战略模糊，产品没有围绕企业成长战略，而是围绕市场销量做产品，一方面市场需要什么样的产品，经销商需要什么样的产品成为企业产品运作的导向，企业难以主导自身的产品战略和产品体系发展。另一方面，产品体系混乱导致自身产品之间窝里斗。可以肯定的说，主导产品决定区域强势白酒企业的成长，主导产品，或者主导品系不能占有企业60%以上的销量占比，企业就不会有持续发展的能量，何况我们区域强势白酒品牌的成长是靠数百，甚至是近千个单品堆砌出来的，这样的企业永远也不可能成为二线白酒品牌。
中小地产白酒：拐点离你很遥远
作为补缺者的中小地产白酒企业，没有什么拐点。因为产业环境对这些补缺者影响不大，而这些弱小的力量也难以改变产业环境。因此中小地产白酒企业没有必要杞人忧天。
从长远看，也只有借助天时、地利、人和的核心竞争优势，立足当地特色，当地特产的品牌理念，以当地茅台为基本发展战略，实施根据地战略生存法则，只要能够具备一定的规模，成为地方的主力企业，龙头企业，就能够借助社会资源，完成自身的基业长青。我们一直认为，中小地产白酒企业在产业的大树下，完全可以过着非常小资的生活，没有必要怨天尤人，只需要选择与坚持。
来源：博锐管理在线
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